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Familienunternehmen in Zeiten des Umbruchs

WER GEWINNT, WER VERLIERT?

 

Dr. Reinhard Zinkann, Geschäftsführender Gesellschafter von Miele, und Torsten Toeller, Inhaber und Gründer von Fressnapf, sprachen mit Sabine Strick, Chefredakteurin des INTES UnternehmerBriefs, über Weitblick und junges Denken in alten Unternehmen.

 

Dr. Zinkann, Miele gibt es seit 1899. Der Weg führte von der industriellen Fertigung von Waschzubern über die Elektrifizierung von Haushaltsgeräten bis hin zur Digitalisierung von Prozessen und Maschinen, durch zwei Weltkriege und diverse Wirtschaftskrisen hindurch. Ist die Langlebigkeit Zufall oder gibt es bei
Miele so etwas wie Weitsicht über Jahrhunderte?

ZINKANN: Zwei Faktoren kommen hier zusammen: Da ist zum einen der langfristige
Planungshorizont des inhabergeführten Familienunternehmens: in Generationen denken statt in Quartalsberichten und zugleich die Unabhängigkeit von externen Geldgebern sichern. Miele hat stets nur selbstverdientes Geld investiert und musste daher mit seinen Kräften haushalten. So erklären sich die schrittweise Fokussierung auf hochwertige Haus- und Gewerbegeräte, das ausschließlich organische und damit gesunde Wachstum und die Konzentration auf die eine und alleinige Marke Miele. Die zweite essenzielle Zutat beruht auf unserem Markenversprechen »Immer besser«, das bereits die Gründer auf ihre ersten Maschinen geschrieben hatten. Hieraus entstand der Anspruch auf die Qualitäts- und Innovationsführerschaft unserer Branche, den Miele vor fast 120 Jahren begründet und seither immer wieder aufs Neue behauptet und ausgebaut hat.

Herr Toeller, Fressnapf ist ein Inhaberunternehmen der ersten Generation.
Seit der Gründung vor 26 Jahren haben Sie eine beeindruckende Wachstumsrate. Ein Selbstläufer? Mit wie viel Weitblick schauen Sie nach vorne?

TOELLER: Willst du ein Unternehmen vernichten, schenke ihm 20 Jahre ununterbrochenen
Erfolg. Erfolgreich bleiben kann man nur, wenn man sein Handeln stets kritisch hinterfragt
und anpasst, sich nicht selbstzufrieden zurücklehnt und auf seinen Lorbeeren ausruht.
Daher haben wir bereits vor drei Jahren die Challenge 2020 als unternehmensweite,
richtungsweisende Zukunftsstrategie für nachhaltig profitables Wachstum implementiert.
Diese ist weitsichtig und stellt die absolute Kundenfokussierung in den Mittelpunkt allen Handelns. Vision, Mission: »Wir geben alles dafür, das Zusammenleben von Mensch und Tier einfacher, besser und glücklicher zu machen.« Wir implementieren kundennahe, praxisorientierte »End-to-End«-Denke, um dem Kunden und seinen Bedürfnissen dann und dort zu begegnen, wenn sie entstehen. Dabei spielt die fortschreitende Digitalisierung und Komplexität in der gesamten Handelswelt eine gewichtige Rolle. Fressnapf muss sich faktisch ständig neu erfinden.

Welche Rolle spielen Werte für den langfristigen Erfolg?

 

ZINKANN: Gerade wir als Zwei-Familien-Unternehmen wissen, wie wichtig gemeinsame Werte, ein grundlegender strategischer Konsens und die Bereitschaft zum Kompromiss für den Frieden in den Familien ist – und damit auch für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens. Gleiches gilt für ein präzises und ausgewogenes Regelwerk zu potenziellen
Streitthemen wie der Weitergabe von Anteilen, der Gewinnverwendung und der Mitwirkung in der operativen Führung. An anderer Stelle haben sich vermeintlich ewige Wahrheiten aber auch zeitgemäß weiterentwickelt; ich denke da etwa an die notwendige Einbeziehung von Auslandswerken in den Miele-Fertigungsverbund, dies natürlich bei zugleich durchgängiger Sicherung der sprichwörtlichen Miele-Qualität. Entscheidend bleibt, dass Miele auch weiterhin wie kein zweites Unternehmen unserer Branche als Inbegriff deutscher Wertarbeit
und Ingenieurskunst wahrgenommen wird – und diese Erwartung immer wieder aufs Neue überzeugend erfüllt.

TOELLER: Werte bilden das Fundament einer Unternehmenskultur. Ohne ein geregeltes Miteinander würde Anarchie herrschen. Wichtig ist ein gesellschaftlicher Rahmen, kein Korsett. Aus einem Mitspracherecht für die Mitarbeiter muss beispielsweise vielmehr eine
Mitsprachepflicht werden. Und Werte können nur gemeinsam definiert, ausgestaltet und am Ende des Tages konsequent (vor)gelebt werden. Denn Werte sind nur so wertvoll, wie sie vorgelebt werden. Unsere Führungskräfte – insbesondere nach der Implementierung der neuen Führungsstruktur bei Fressnapf – stehen für diese Werte ebenso wie CEO, CFO und Inhaber. Nur so kann Authentizität funktionieren. Ein klarer Großteil der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter identifiziert sich mit diesen Werten. Das erleben wir in Gesprächen
und Befragungen. Werden die Werte aktiv gelebt und ausgestaltet, sind Teams sicherlich
motivierter und handlungsaktiver – das kann auch messbare Werte schaffen. Somit sind sie
wesentlich mehr als »Unternehmenshygiene«.

 

Wie stark sind Ihre Geschäftsmodelle von der digitalen Transformation
bedroht?


ZINKANN: Waschmaschinen, Staubsauger, Geschirrspüler und Backöfen werden sich
auch künftig weder durch Apps ersetzen noch in Clouds verfrachten lassen. Aber sie
lassen sich durch Apps und Clouds ergänzen und aufwerten. Und auch in unserer Branche werden die Kunden mehr erwarten als nur die Hardware, angefangen bei komfortabler
Sprachsteuerung über den lernenden virtuellen Kochassistenten bis hin zu Services, die wir heute nur grob erahnen können. Airbnb und Uber sind nur ein erster Vorgeschmack, und Trends wie die Share Economy oder Pay per Use werden auch vor den Hausgeräten nicht Halt machen. Ich kann Ihnen aber versichern, dass Miele die Weichen richtig gestellt hat, um auch unter diesen neuen Vorzeichen seinen Anspruch des »Immer besser« überzeugend einzulösen.

 

TOELLER: Die vielfältigen Herausforderungen der »digitalen Revolution« beschäftigen uns natürlich nicht erst seit gestern, sondern schon einige Jahre sehr intensiv. Im Jahr 2000 hat Fressnapf erste Gehversuche mit einem Online-Shop gewagt und wir sind damit damals
gescheitert; wir waren einfach zu früh. Wir haben allerdings nicht resigniert, sondern daraus gelernt, die richtigen Schlüsse gezogen und es seit 2009 mit viel Expertise und sehr
guten Leuten besser gemacht. Auf Dauer wird es nur wenige Anbieter unserer Branche geben, denen online nicht die Luft ausgehen wird und die auch Geld verdienen: Wir als
Fressnapf werden dazugehören. Unser Online-Shop fungiert als ein Baustein der integrierten Cross-Channel-Strategie. CRM-Programme und Loyalty-Programme wie Payback nutzen wir, um Kundenbedürfnissen individualisiert zu begegnen.

Erfolgreiche Unternehmen werden fast immer von starken, erfahrenen Persönlichkeiten geführt. Wie verträgt sich die Notwendigkeit zum Wandel mit der Beharrlichkeit solcher Alphatiere? Wie paart man alte Erfahrung mit jungem Denken?

 

ZINKANN: Gerade im Moment tut sich da bei uns einiges, angefangen mit Gründung und
Ausbau eines funktionsübergreifenden neuen Geschäftsbereichs für unser wichtigstes
digitales Trendthema »Smart Home«. Diese neue Division verknüpft nicht nur Technik und Vermarktung miteinander, sondern öffnet sich auch systematisch neuen Formen der Arbeitsorganisation und der Kooperation, mit branchenfremden »Big Shots« wie auch
mit kreativen Start-ups und Tüftlern in virtuellen Netzwerken. Mehr kann ich hierzu,
mit der Bitte um Verständnis, im Moment aber leider noch nicht verraten.

TOELLER: Indem wir digitale Projekte im Unternehmen nicht automatisch und hierarchisch
an eine Führungskraft vergeben. Das bedeutet konkret, frei nach unserem Unternehmenswert »mutig und anders«, auch mal jüngeren und anderen Mitarbeitern die
Verantwortung und das Vertrauen zu übergeben. Denn viele Führungskräfte sind über die Jahre zu einem gewissen Grad auch »betriebsblind « oder haben ein anderes Alter als die »jungen Wilden«, die Digitalisierung oft besser verstehen. Das ist aber doch eine sehr gute Symbiose. Durch das Brechen von Regeln und Hierarchien entstehen ein wesentlich besseres Miteinander und ein für das Unternehmen besseres Ergebnis. Auf ein simples
Sprichwort reduziert: »Be different or die.« Wir bei Fressnapf geben jungen Leuten diese
Chancen, lassen sie Projekte leiten und geben ihnen die Perspektive, sich zur Führungskraft
zu entwickeln. Denn Führen bedeutet auch, andere emporzuheben. Das zeigt sich in diesem
Miteinander besonders gut.

 

 

Das Interview ist im INTES UnternehmerBrief 1/2017 erschienen.

 

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